教练管理的优缺点(教练技术与传统管理的区别)
教练管理的优缺点(教练技术与传统管理的区别)
优点就是有专业技术，业务能力强，缺点就是全局意识需要加强。
教练式管理是一种改善人心智模式的管理技术，通过循循善诱，使人认识自身的价值，主动发掘自身潜力，自觉设计美好未来，从而有利于提高绩效，改善组织内部关系，促进组织长远发展。
教练式管理中蕴含的教练技术，由添高威于1971年教莫莉打网球时发现和总结出来。当时，添高威摒弃了传统的教练 *** ，没有直接教授动作技巧，而是要求学员把注意力集中到网球上，不去关注动作是否标准。
学员因此在较为放松的状态下，借助想象和感觉，逐步完善自己的表现，最终取得满意的学习效果。添高威认为，他所做的只是帮助学员克服了自己不会打球的固有意识。
起源
教练技术起源于美国，1995年传入中国国内并在深圳得到推广。最早由一二三阶段的生命动力体验式培训而来，事实上，所谓的生命动力培训并不能代表完整的教练技术，而只是将教练技术应用在了培训过程中，用来促进参加者的培训学习效果。
教练技术一项通过改善被教练者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。教练的结果在于追求内心变化和成长。
对于期待提升业绩、融洽人际关系、追逐职场梦想、期待开发领导力以及想要重新设定人生目标的人，教练技术无疑会成为强大的推动作用。
中文名:教练技术
英文名:Coach
教练~
教练是帮助渴望成长的人们认识并发现自身存在的价值和潜力，是实现专业领域目标或人生目标的一种领导力和能力开发体系。作为一种职业或事业，经营管理教练和生涯教练逐步发展成为专业行业是在20世纪80年代。教练之父托马斯·罗纳德对帮助个人开发能力更感兴趣。在财务咨询过程中，他意识到对客户需求的全方位理解以及专业的技术对改变客户的意识和行动是必不可少的，于是他开始潜心研究教练技法。
1988年，托马斯·罗纳德开设了名为“设计人生（Design YourLife）”的课程，之后就开始了专门的教练培训。次年，他又开设了“生涯规划学院(College for LifePlanning）”，从此便迈出了专业教练培养和职业教练活动的之一步。据ICF统计，截止2008年，全球范围有近15万名专业教练，其中3万名教练的活动相当活跃。教练的地区分布情况为：美国（50%）、欧洲（10%）、加拿大10%）、亚太地区（10%），其中72%获得了ICF认证，其余经由各自国家的教练机构培训和认证。
教练的基本理念是：世界上没有无能之人。当然教练效果因人而异，但这取决于是否因地制宜、因人而异地有效应用教练。
人们能够
自主地Wholistic
将答案 Resourceful
创造出来 Creative
教练相信所有的人都是富有创造性的存在，拥有自主解决问题的丰富资源（本自具足）
我是孙琴，寻路魔创学院创始人，分享专业企业教练道路上看到，听到，感觉到~
① 如何成为教练型领导者
教练，被称为“21世纪更具革命性的管理技术”。教练型管理模式即：将教练的方式融入管理。“教练型管理”正在成为管理者必不可少的能力，也在成为组织的能力，是企业中层以上的管理者都应具备的新型领导力。
“教练型管理”与传统管理模式截然不同：企业的管理者，可以是总经理、董事长，也可以是人力资源经理、业务部经理，在自己的岗位上成为“教练”。管理者，更多的是提供指导、支持而非命令，管理者不仅仅是传授答案，更多还要帮助别人自己去发现答案。
-优秀的教练型管理者会提供答案，更会通过提问来激发下属；
-优秀的教练型管理会评估下属的行为，更会支持鼓励下属；
-优秀的教练型管理会命令下属做些什么，更会促进下属发展。
“教练型管理”模式，会让员工能够适应不断变化的环境，释放潜能，进而实现创新和对组织的承诺。
群智企业教练研发的“乌卡领导力”是一套激发个人内在潜能的领导力培训方案，更是企业培养“教练型管理者”的理想解决方案。 通过“乌卡领导力”项目方案，将收获：
·有意识地觉察到自己的观念、逻辑、假设，以及它们可能带来的优势或限制
·运用强有力的、变革的方式教练团队，创建信任与挑战共存的氛围
·洞察教练型领导力的核心特质，帮助员工找到内在动力，支持员工发展
·汇聚团队智慧做出高质量决策，更加敏捷地应对变化
·通过教练式沟通增进团队主动性和责任感，提升绩效
正确地践行“教练型管理”，不仅能提升管理者自身的领导能力，而且能带领团队发展成为真正的学习型组织，支持团队成员成为教练型同事；甚至将教练式对话用于和客户、供应商等更广泛的利益相关方的互动模式中，全面建立一种教练文化，释放自我和组织的潜能。
② 务本培训LP教练技术领袖型，是否是传销
仅凭一个项目名称，不能确定是不是传销，应当按照其具体的经营运作模版式判定，凡是权同时具有下列情形的，当属传销：
1、需要交入门费。
2、需要发展下线。需要不断的找合作者，并打着组建团队的幌子以倍增收入的模式诱导别人。
3、根据下面人头数量和这些人的经营业绩来决定你有多大的回报。
国务院
《禁止传销条例》
第七条下列行为，属于传销行为：
（一）组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员发展其他人员加入，对发展的人员以其直接或者间接滚动发展的人员数量为依据计算和给付报酬（包括物质奖励和其他经济利益，下同），牟取非法利益的；
（二）组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员交纳费用或者以认购商品等方式变相交纳费用，取得加入或者发展其他人员加入的资格，牟取非法利益的；
（三）组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员发展其他人员加入，形成上下线关系，并以下线的销售业绩为依据计算和给付上线报酬，牟取非法利益的。
③ 杭州领导人洞察力（TA）培训课程
领导人洞察力（TA）【精英班】
是一门管理技术，通过一系列有方向性，有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者有效的达到目标。
TA期间会重点锻炼你的九点领导力：
*** 、承诺、负责任
共赢、感召、欣赏
信任、付出、可能性
具备一种“要成就自己就先成就别人”的胸怀。
之一阶段：是什么？洞察自己的心态，是一个全面认识自我、发现自我、向内学习的过程，看到盲点，清晰目标。
比如：你脸上有一块墨迹，你自己看不到，别人说了你也不一定听，除非你愿意拿一面镜子去照，你自己才会发现有黑印，才会去把它擦掉。
第二阶段：能做什么？要做什么？全方位的认识自己，起到放大镜的作用，不断的放大你固有的生活态度、你的思维模式、行为模式、为人处世的态度、原则、标准等。整个过程是很高压的，很有强度的。不论你愿不愿意看自己，身边的人都会像一面镜子反应你所有行为后面的信念和出发点，从而找到你生命中的可能性，然后在特定的环节内突破。二阶段是行动和突破的过程，把认知变成真正拥有的成果。
第三阶段：知行合一。以目标为导向，通过行动检视自己提升的素质和要迁善的方向，从而有效地取得成果。三个月中你会制定你的目标宣言（事业、家庭、健康……）。你想你的事业怎么样？家庭怎么样？人际关系怎么样？白纸黑字写下你的目标、行动计划和要创造的成果。那么，TA就会用这样一种系统架构支持你去做到。
第四阶段：CP+九型人格
CP：绩效教练
CP四种能力：聆听、区分、发问、回应。
五个步骤：建立联系，理清目标，反映真相，迁善心态，行动计划。
九型人格
包含：完美型、助人型、成就型、感觉型、思考型、忠诚型、活跃型、领袖型、和平型。
自我了解。知道自己的性格特征，知道哪些地方可以改变，如何将自己的性格扬长避短，同时也知道自己在顺境中是如何表现的，在逆境中又如何调适。
了解别人的性格特征，懂得如何更有效的与他人沟通。
管理者：可以看到每一种型格的人做事的不同原动力和价值观，教你如何把合适的人放到合适的位置。不同性格的人需要不同的方式来管理和沟通，采用灵活的管理方式激发他们的强项，把企业效率发挥到极致。
教练：九型人格也是教练的一个重要的辅助工具，有策略性的运用九型人格可使教练更有针对性、更有效地支持被教练者。
家庭：了解对方的性格特征，更理解对方，相互更和谐。
④ 从传统领导人走向教练型领导人的障碍有哪些
其实这个问题很简单，主要障碍就是书读得太少，想得太多。对自己的认识，和知识的积累不够而在现实中表现出来的各种不足，例如讲话水平，做事能力等。
⑤ LP领袖行动的培训是培训什么内容的
LP领袖行动，指的是教练技术培训中的第三个环节。教练技术发源地在美国，后来由香港传入大陆。
课程最初设计非常好，但是就在大陆盛行的教练技术，跟商业培训接轨后，就变质成为培训机构拉人培训的精神传销了。目前深圳创启智，愿景村，本源，邦越，亚洲星等，这些都是培训教练技术模式。
LP领袖行动是深圳创启智文化传播公司的第三阶段的说法，分为3个阶段，探索，蜕变，lp行动。
前两阶段体验式练习，让学员察觉过往悲惨的经历，挖掘内心痛苦悲伤失败的经历，让学员充分发泄，自我否定，想改过自新，激发学员想摆脱痛苦经历，尝试去突破新的领域。学员必须放下心理防备，完全开放投入进课程练习。
通过角色扮演，突破人与人的信任，发泄情感，投入情绪及肢体活动体验等练习。让学员体验到“成功 *** ”并***投入情感。课程安排全天不休息，隔绝学员与外界的联系，晚上完成作业，睡眠不足休息不够，头脑混乱，饥饿疲劳，当一个人完全开放，身体疲惫的时候，是最容易受到催眠暗示的，通过催眠暗示，植入课程价值，夸大并强调课程成果，崇拜并恐惧导师，因为自己真的掌握成功秘籍了。这看起来一切都是那么励志成功。
进入第三阶段后，教练团与学员达成协议玩所谓“双赢游戏”。分三个指标，1：个人目标。2：感召拉人头来平台培训。3：为社会做服务。所有走lp的人，不会否定这三个“目标”，大家前两个阶段可是上了瘾地认可课程体验的。
通过群体共识的压力，因为这是你亲口设定的“目标”，你没有理由不全力以赴。教练团会逼学员去拉人头出结果，感召拉人是学员设定的“目标”，学员必须全力以赴去拉人。没有全力以赴，没有拉到人，教练团及所有人会对学员施加压力，说你不开放，放不下面子，没有突破旧模式，说你没有为团队贡献成果等等。
群体共识下完成的任务，就是逼迫学员立下军令状，完不成任务要付各种代价的，比如金钱代价，面子尊严代价等等。通过建立死党机制，每天打 *** ，发℡☎联系：信汇报，每星期开会，设定每天目标等方式，牢牢拴住学员的思想，不允许学员脱离联系，稍℡☎联系：抽离课程范畴，就会遭到所有人的指责与谩骂。
这就是“精神控制术”，通过群体共识的“价值”，群体压力来控制一个人的行为。
在极端恐惧下，学员不得不想各种手段去拉人。比如给朋友垫钱，天天打 *** 骚扰朋友，逼迫，集体感召，发不实且夸大成果的朋友圈信息，拉人去接海星等各种手段。
教练团把感召指标摆在之一位，学员在极端压力的环境下，生活大部分时间都花在感召任务上，导致疏忽家庭，不上班，无心于事业，导致各种社会问题发生，夫妻离婚，事业低迷，朋友感情破裂等等。
目前已有多家权威媒体报道过教练技术，可通过 *** 搜索到具体文章。（1）南方都市报：“教练技术”培训是天使还是魔鬼？（2）***网广东卫视：《社会纵横》 20160601 涉嫌集体洗脑 “教练技术”培训大起底。
⑥ 怎么做教练式领导
教练式领导是最亲民的，从其说话的语气就可看出其亲民风范。命令式领导的方式是“照我说的做”;榜样式领导是“像我这样做”;愿景式领导描绘愿景，“跟我一起做”;关系式领导注重人际关系，至于任务，“你们商量着做”;民主式领导则问“你想怎样做”;教练式领导最特别，有“你”有“我”，是“我教你做”。教练式领导也是团队管理者最重要的领导力工具。
1. 教练式领导自己会、更会“教”
2. 教练式领导善于训练下属
要严格训练下属。中国女排当年的“五连冠”，扎根于大松博文教练的“魔鬼训练”。哈佛商学院教授斯努克讲领导力课时，回忆了自己上中学时被著名篮球教练奈特无情训练的经历：整整半天反复做单调的防守站位练习，连篮球都不让摸。尽管大家当时都怕这个教练，但是最后都成了更好的防守队员。
3. 教练式领导精于打造团队
教练式领导用人之长，发挥每个员工的长处。而且让员工互相配合，做到一加一大于二。最重要的是，教练式领导把部门凝聚成团队，为了共同的目标，发挥集体的作用。否则，即使手下都是明星球员，也要输球。
4. 教练式领导善于激励成员
教练式领导还要在充分准备的基础上果断决策。比赛中的决策必须果断，要在分秒中做出;决策既果断又正确的前提是充分准备。著名橄榄球教练沃尔什说：“真正伟大的领导人会说：‘这是计划，但是如果事情出了差错，我们就这么做;如果这么做也不行，我们就那么做。’”
6. 教练式领导把失败当作挑战
即使再优秀的教练，也会经常遭遇失败。优秀的教练和平庸的教练的区别是：有勇气承受失败，并从失败中学习。著名田径教练、耐克公司的共同创始人鲍尔曼说：“尽力而为就是胜利。即使你失败了，也能从中学到东西。”
7. 教练式不断地追求卓越
既关注个人成长，又重视工作绩效，因此教练式领导很受推崇。但是情商大师戈尔曼发现，教练式领导是最少被使用的领导方式。很多领导者说：在高度竞争的环境下，他们没有时间去指导员工学习，帮助他们成长。其实，从上面所说的那些特征可以发现：教练式领导很不容易做到，是最难使用的领导力工具。
教练式领导是强有力的领导力工具，但是也非常的难以修炼，真正修成教练式领导的人必定是具有超强领导力的领导。
⑦ 教练技术竞选大组领袖
教练技术：复教练技术是一制项通过改善被教练者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。教练的效果在追求变化和成长的正直且健康的人身上会得到明显的体现。对于期待提升业绩、融洽人际关系、追逐职场梦想、期待开发领导力以及想要重新设定人生目标的人，教练无疑会成为强大的推动力。
竞选领袖会获得更多的体验、承担更多的责任、发现更多的潜能、创造更大的可能性的一个挑战的过程！
⑧ 简述教练员的领导方式的类型与特征
管理系统理论将领导方式分为以下类型: (1)专权式。领导人极为专制，对下属缺版乏信任，决策权高权度集中。 (2)教练式。领导者对下属有较高的信任度。以允许下属参与管理的方式激励他们;具体事项则由下属安排或协商解决。 (3)授权式。即主管领导对下属完全信赖，凡事听取下属意见并酌情采用;鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作;鼓励下属就其职责范围内的事项作出决定或共同作出决定。
⑨ 如何成为一名教练型领导者 答案
教练式领导善于激励成员
教练式领导还要在充分准备的基础上果断决策。比赛中的决策必须回果断，要在分秒答中做出;决策既果断又正确的前提是充分准备。著名橄榄球教练沃尔什说：“真正伟大的领导人会说：‘这是计划，但是如果事情出了差错，我们就这么做;如果这么做也不行，我们就那么做。’”
关于作者
约翰·惠特默爵士是商业教练的先驱，绩效咨询（国际）有限公司的联合创始人。他成功地把教练技术从体育行业迁移到了商业领域，为企业高管提供一对一的服务，被授予教练领域的“终身成就奖”。
关于本书
《高绩效教练》是约翰·惠特默爵士的代表作。《高绩效教练》介绍的是一种全新的教练型的管理风格，强调由内而外地释放员工的潜能，让员工在高效完成工作的同时，实现自我成长和蜕变。
核心内容
一、教练型管理和传统管理有什么不同，为什么教练型管理能有效提升员工的绩效表现？
二、教练型管理者该怎么跟员工对话，有什么操作要点？
前言
什么是高绩效教练呢？意思是作为组织的管理者，你可以采用教练的方式来帮助员工，有效提升他们在某个方面的表现。
而这种方式可能是违背我们直觉的。想想看，当你的员工带着工作中遇到的某个问题来找你帮忙，你会怎么做呢？如果你想帮他，大多数人惯常的反应是“我觉得吧，这事你得这么办……”然后给出很多又合理、又可行的建议。反正他遇到的问题，你过去都曾经经历过，那干吗不告诉他，让他少走弯路，多好。但这真的是帮助他的更好的方式吗？答案是，不一定。不妨先来看一个滑雪教练教网球的案例。
美国有一位著名的网球教练，名字叫高威。这个人开了一个网球训练基地，每年都会招收很多学员。有一阵子，基地的教练人手极度短缺，有几个学员没人带。后来实在没办法，高威从附近找了一位滑雪教练，请他临时带上一段时间的课。滑雪教练自己心里很没底，说：“我没打过网球，怕给你砸了招牌。”高威说：“没事，别担心，你按我的来。”怎么做呢？你用不着亲自给学员示范怎么击球，只要一边看他们打球，一边不断给他们提问题就行了。于是，滑雪教练从他那儿拿到了一个用来提问的清单，就这么走马上任了。过了段时间，奇迹出现了，大家发现，这位滑雪教练教出来的效果不仅不差，居然还比一般的网球教练带出来的要更好。
你看，这问题就来了。为什么一个滑雪教练教出来的比网球教练还好呢？要知道，那网球教练可是能一遍遍给人做示范，然后针对学员的问题提出专业性意见的。相信你也猜出来了，不是说那位滑雪教练多牛、多么有教网球的天赋，关键是这种不示范、只提问的方式，这本书称之为教练技术。
教练技术在体育中好使，那换个领域，放在企业管理中行不行呢？这就要说到本书的作者，英国的约翰·惠特默爵士。他成功地把教练技术从体育行业迁移到了商业领域，为很多企业高管提供一对一的服务。不是教他们打网球，是在他的帮助下，企业高管开始像那位滑雪教练那样，用提问的方式和员工对话。实践证明，和直接给建议相比，这种方式对员工绩效的提升作用更明显。所以，这本书实际上介绍的是一种全新的、教练型的管理风格。我们今天对这本书的解读分为两个部分。之一部分讲教练型管理和传统管理的不同，重点分析为什么教练型管理能够有效提升员工的绩效表现。第二部分讲教练型管理者该怎么跟员工对话，有什么操作要点。
之一部分
那之一部分，我们先来深入剖析一下，教练型管理到底是怎么回事，它为什么就能够大幅度地提升员工绩效。
要是概括一下传统的管理风格，其实是属于控制型的管理。这种控制主要表现在两个方面。首先是在沟通上，传统的管理者习惯上都是采用命令和告知的方式。不管是高高在上地发号施令，还是以平等的姿态提出你的建议，或者员工给你提几个解决方案请你拿主意，本质上都属于这种沟通方式。都是你给出指示，员工按照你的意思去做。当你给出指示，替他们做决定的时候，看似是一切尽在掌握，其实你无形中把责任主动地揽到了自己身上。反正做得好是因为你，做得不好也是因为你，跟员工有多大关系呢？
这是在沟通上。控制型管理的另一个表现是，在激励上，采用胡萝卜加大棒的方式。不管是在公司管员工，还是在家里管子女，我们是怎么做的呢？一只手亮在前边，拿着胡萝卜，另一只手，藏在身后，攥着的是大棒。听话呢，我就给你看前边这只手，不听话，我再把后边这只手亮出来。我们普遍相信一个观念，要想让员工工作努力、孩子学习努力，胡萝卜加大棒是唯一可行的途径。那实际效果怎么样呢？只能说不怎么样。不信你看看有多少人家的孩子厌学，又有多少公司里充斥着混日子的员工，这不很明显嘛！
好，为什么这种控制型的管理会在组织中大行其道呢？我们从管理者的处境分析一下。其实管理者在组织当中肩负着两个方面的责任，一个是完成工作，一个是培养人才。但问题是，管理者面临着来自于各方面的压力，比如工作的完成期限、年度的盈利目标，等等等等。你想想，在这些压力下，管理者会是以完成工作优先呢，还是培养人才优先呢？那当然是选完成工作。培养人才是个慢功夫，而工作完成不了，那可是立马就要挨批评的嘛！所以，怎么做能让完成工作这件事最有保障呢？看上去，控制型的管理是个很不错的选择。用告知和命令的方式，我能确保工作不出错，用胡萝卜加大棒的方式，我又能确保员工不偷懒。但实际上呢？从眼前看，工作确实是完成了，但长期看，这是一笔涸泽而渔的买卖——不仅人才没培养出来，到头来你发现工作完成的质量也并不满意。
那怎么办？你可能在想，说的这些我都同意，是有问题，但是除了命令和告知，除了胡萝卜加大棒，我还能怎么样呢，总不能啥都不做吧。今天说的教练型管理就给了你一个不同以往的选择。
首先，教练型管理用全新的视角看待员工。这里有一个非常形象的对比。控制型管理的本质，其实是把一个员工看成了一个空的容器，你把你的命令灌到这个容器里，容器的工作，就是乖乖地把东西装好而已。那你有问过容器的意见吗，它愿不愿意装你的东西，它自己也想成长怎么办？不知道，反正我也顾不了那么多。而教练型管理不这么想，员工不是一个固化了的容器，而是一颗橡树的种子。这颗种子，可能现在看起来确实不怎么样，又干瘪、又瘦小，还被一些土块压得抬不起头来，但它本身是自带了解决方案的。只要有了阳光雨露的催化，它就能克服困难，破土而出，最后长成一棵高大的枝繁叶茂的橡树。
那员工的阳光雨露从哪儿来呢？这就看管理者的本事了。所以，教练型的管理者对他本人的作用也会有一个全新的理解。他认为，我不能代替员工解决问题，而是要给予他充分的信任，相信他就像一颗橡树种子一样，本身拥有解决问题的资源和智慧。现在只是由于某种原因，他的潜能暂时没有发挥出来而已。所以，管理者要做的，其实是要帮助他排除干扰，让他的潜能得以释放，高绩效地完成工作，同时实现自我的探索和蜕变。所以，这是一个由内而外的过程。
那么教练型管理是如何做到由内而外帮助员工的呢？其实就是我们前面说的，通过提问、通过对话的方式。而教练式的提问和对话之所以能有这样的作用，是因为它找到了潜能释放的两个开关。
之一个开关是责任。员工的潜能没法释放出来，相当一部分原因是因为你没有给他们这样的责任。干工作的选择权都在领导手里，那员工是不会有足够的责任感的。我要做什么以及怎么做，都是领导决定了告诉我的。我为什么要做呢，还不是因为领导手里攥着胡萝卜和大棒。那既然如此，我就不用动脑了，只要按领导定的方式凑合干完，保证胡萝卜到手，我就可以顺利收工了。
如果管理者这么用员工，怎么说呢？有点傻，因为你并没有用到员工拥有的最顶级的资源。拿马斯洛需求理论分析下，你就明白了。用胡萝卜加大棒来管理员工，对应的是生理需求、安全感、归属感这几个比较低的层次。而员工更好的才能，只有当他感到被尊重、当他感到可以在这件事中得到自我实现的时候，才会被调用出来，否则他就没有奉献出来的责任。这可不是胡萝卜加大棒就能收买的，也不是强调几句爱岗敬业就可以解决的。
所以如果你是一个教练型管理者，你会这么做。你认为完成这件事是员工的责任，那么你就不能代替他做决定，而是尽可能地用提问的方式启发他们的想法。即便他们回答的跟你想的不完全一致，即便你无比确定他们的方案没有你心中的那个好，只要没有大问题，你都愿意给他们尝试的机会，允许他们按照自己的想法来。当你这么发自内心地相信员工的智慧，员工也会变得越来越自信，被尊重的需求得到了满足。这让他跃跃欲试，渴望把事情做成，来获得成就感和价值感。因此，工作中的挑战会变成他们追求自我实现的机会。这时候恭喜你，责任产生了，你成功地开启了他们潜能释放的之一个开关。
第二个开关是觉察。如果说前边的责任解决的是动机问题，那么你还需要同时解决潜能释放的能力问题。有时候员工想做好，也不是一下就能做好的，因为他很可能不知道往哪个地方使劲。你可能会说，你看，那不还是得告诉他怎么做吗？还真不一定。
拿开头那个教网球的例子。一般的网球教练都会不断地嘱咐学员，说：“哎，你身体放松点，眼睛盯住球。”这就是属于控制型的、直接给指令的做法，但问题是这样的指令会让学员做得更好吗？很难。如果那么简单，很多人在网球上的表现都会比现在要好得多。就说盯住球这一条，超难的。但凡玩过任何一种球类运动，你可能都会有这样的经验，往往是眼看着球过来了，又眼看着它从旁边溜走了。那么滑雪教练是怎么解决这个问题的呢？他不是用发出指令的方式，而是变着花样地问问题。来听听这几个问题，你就知道多么有用了。他会问你：“那个球朝你飞过来的时候，是朝哪一边旋转的？”“这次球过网的时候，高度大概是多少呢？”还有，“它弹起来之后是旋转得更快了呢，还是更慢了呢？”这几个问题一出来，他甚至不需要提 “盯住球”这三个字，学员就已经自然而然地在这么做了。因为不这样你就没办法准确地回答他这些问题。所以，那位滑雪教练能比一般的网球教练教得好，可不是运气好，而是用这样一个一个的问题砸出来的。他用这样的问题，逐步地促进了学员对网球觉察的能力。
这本书中所谓的觉察，其实就是通过主动的思考和观察来收集有效的信息，为下一步的行动提供决策依据。觉察可以分很多领域，包括语言逻辑、身体状态、情绪状态、人际关系、物理环境等等。每个人擅长的领域不一样，可能在这个领域强，换个领域他就是个榆木疙瘩。比如，有的项目经理对书面的语言逻辑很敏锐，写项目报告很在行，但一上台就完蛋了，紧张，给客户做个汇报那是状况百出。如果你是他的领导，光给他说“稳住，有什么好怕的”，你觉得有用吗？这跟网球教练说“眼睛盯住球”是一个道理，他也想，但是臣妾做不到啊！
怎么办？那就得学学滑雪教练。你可以这么提问：“在刚才汇报的时候，你站在台上是什么感觉？如果用1～10分打分的话，你觉得你当时的自信程度可以拿到几分呢？”这个说的是对情绪状态的觉察。“上台后，你的呼吸节奏是什么样的？”这个让他开动对身体状态的觉察。“你看下边几个大领导的反应，他们都是什么表情？你觉得哪些人是认可的，哪些人不满意，哪些人无动于衷呢？”这是在促进对人际关系的觉察。
在这样一问一答的过程中，员工不得不持续地保持专注和思考，一种内在的觉察自然地发生了，员工的很多错误会得到自我矫正。你完全可以期待他在下次项目汇报时拿出更好的表现。
第二部分
所以，教练型管理通过提问和对话的方式，精准地触发责任和觉察这两个开关，激发员工的潜能。然而，要做到高质量的提问和对话，光靠即兴发挥、毫无章法的闲聊是不行的。惠特默在这本书中更大的贡献在于，他为教练型管理者提供了一整套提问和对话的方案，叫做GROW模型。这套GROW模型是教练领域最经典的框架模型之一，其他很多模型都是由它演化而来。它总共包含四个步骤，GROW分别是这四个步骤的首字母。接下来在第二部分我们就挨个看一下，这四个对话步骤分别有什么含义。
G代表的英文单词是Goal，意思是设定目标。设定目标有两种 *** 。
一种是面向未来设定目标，也就是放眼未来一段时间，员工希望取得什么样的成果。此时你需要注意帮助员工区分终极目标和绩效目标。
终极目标是员工未来一段时期最终要实现的目标，比如“关于你未来的个人发展，你有什么具体的想法？”“我希望能够在未来晋升为资深项目经理”。这属于一个阶段性的目标，时间跨度比较长。终极目标的优势是有明确的方向感，更能起到自我激励的作用，但它的问题是经常会涉及到一些不可控的因素。所谓“既要仰望星空，又要脚踏实地”。如果员工将全部的注意力都放在终极目标上的话，挑战太大、变数太多，他会有畏惧心理，反而阻碍他的行动。
所以我们还需要找到一些相对具体的目标，作为终极目标的支撑，这就是绩效目标。你可以问他：“那为了赢得晋升的机会，你觉得你这半年最应该实现的是哪个部分呢？”他可能会回答：“我想把项目汇报这个环节做好，不能再像上次那样出洋相了。”这属于绩效目标，相比晋升的事，可操作性就大了很多。相比之下，哪个目标更重要呢？显然绩效目标才是关键，所以之后的对话过程主要应该围绕绩效目标开展。
除了面向未来设定目标之外，还有一种 *** 是围绕谈话设定目标，也就是你需要和员工就这次谈话的目的和范围达成共识。如果谈话是对方发起，那么你在听完他的开场之后，你要跟他澄清：“所以，咱们这次谈话，你需要我帮你来解决XX问题对吗？”或者是：“听起来你有不止一个话题要讨论，那么你希望先集中讨论哪个呢？”如果对话的发起方是你，你可以先界定对话的大致边界，比如说：“我想谈一谈咱们在上海的那个项目，你在那个项目上有没有什么想和我讨论的？”对方可能就会说：“太好了，我正好遇到了一些问题，项目组里的小张和小王不出活啊。”设定目标有一个大原则，那就是在前期尽量跟随员工的兴趣思路来确定话题，否则会削弱员工的责任感。等你对他的话题探索完毕，他也会对你提出的话题更加专注和投入。
这是G这一步。接下来第二步，GROW中的R对应的单词是Reality，这一步叫做探索现状。探索现状的目的是通过对现状的梳理，搞清楚问题的原因是什么。在这个环节，你要注意引导员工尽量客观地描述细节，不断用提问促进员工对深层次原因的觉察。
还说刚才项目管理的那个例子，假设你是那个领导，你可以简单地重复一下他的意思：“所以说，你是认为小张和小王拖慢了项目的进度吗？”他可能回答：“对。这让我很紧张，项目可能因为他们没法做到如期交付。”员工能讲出“紧张”这种表达情绪的词汇，这是一个非常好的现象。你可以接着问：“你觉得他俩的工作状态怎么样，和项目组其他成员的关系如何？”他可能会说：“这俩人就不合群。我邀请过他们，来参加下其他小组的讨论，他们总是推三阻四的。”开始描述细节了。不过你可能还需要继续追问：“除了分工这方面，他们和团队其他成员更大的不同点是什么呢？”他可能会说：”那还是有不同的。大家都是从各部门抽调过来，不过由于他们只负责交付环节的物料准备，所以他们进到项目组里边是最晚的团队。”“除此之外，还有什么不同呢？”“嗯，说实话我觉得我有点不太信任他们。在他们来之前，我就听老李说这俩人不太可靠，所以听说是他俩来配合我，我真的挺失望的。”
你看，管理者就是这样通过一步步的提问带领员工探索现状，让问题的根源逐渐地暴露出来。如果不做这个梳理，这位项目经理或许至今都没有意识到，有很大可能是他对同事先入为主的偏见导致了工作关系的不顺畅。当员工深入大脑中的记忆调取信息，他就有了新的觉察。
为此，管理者一定要注意处理好提问和倾听的关系。我们之前一直在强调提问的重要性，事实上怎么做好倾听也是同样有挑战的。最忌讳一边听一边想：“哎呀，我下一步该问什么问题。”稳住，你要先投入全部的注意力，仔细听对方把话讲完，等他讲完之后也不用着急，停顿一下，等待下一个合适的问题在你的脑海中自然浮现出来。只有做到了倾听，你才能引导员工觉察到他遇到的一些深层次的干扰，包括他的情绪控制、行为模式、价值观等等。
另外，探索现状这一步同样可以增强员工的责任。不到万不得已，人们通常是不愿意主动改变的。这时候的重点是请员工思考继续维持现状的后果是什么。你可以问他：“如果什么事情都不做，你觉得最坏的局面可能会发展成什么样子？”通过回答这类问题，让员工正确地看待问题的严重性，唤起他们改变的勇气。
探索现状之后，我们看清了现状和目标的差距，也剖析了存在差距的原因，这时候就可以进入第三步，GROW中的O，单词是Option。这一步叫做开发选项。
这一步的重点不是为了确定接下来要怎么做，而是要罗列出尽可能多的方案选项。换句话说，这一步看重的是方案的整体数量，而不是某个方案的质量。其中一个是不是可行，能不能彻底解决问题，不是这一步要关心的事。
此时，你要提防员工内心中的负面假设。很多员工在提出方案选项的时候都会情不自禁地说：“这不太可能吧”“我们不具备XX条件”或者“其他部门绝对不会同意的”。你看，他在不断地给自己的思想套上一层层的枷锁。还有一些情况，是他嘴上不说，但心里已经用负面假设进行了过滤筛选，以至于只能提供可怜巴巴的一两个选项。
怎么办？有经验的管理者会这么问：“如果我们现在有能力清除任何障碍，你会怎么做？”
或者针对他的某个顾虑说：“如果我们人手足够呢？如果其他部门可以配合呢？这会让你有什么新的想法？”
还有，你可以请他换个角度考虑问题：“如果你是咱们公司的CEO，你要做出什么决定？” “如果你是咱们上次请来讲课的那位营销专家，你会给出咱们什么建议？”“如果你是小张和小王，你打算采取点什么措施？”
另外，问完上边的每个问题，别忘了你都可以调用一把简单朴素的万能问句：“还有其他的吗？”继续追问，直到你觉得员工已经穷尽了他们能想到的所有选项。
通过这些问题来鼓励员工展开想象，放心大胆地把创造性的想法释放出来。当然，不是说管理者不可以发表任何观点，但在发表观点之前，你需要有一个请求许可的环节：“我这边也有一些想法，不知道会不会帮到你，你想听听看吗？”记住，你只是作为他的伙伴在支持他，你的想法在这些选项当中没有任何特殊之处。还是那句话，我们要更大程度地维护员工的责任感。
前边三个步骤，你们设定了目标，梳理了现状，列出了方案，此时员工的觉察和责任已经得到充分的构建。接下来，你要趁热打铁进入第四步，GROW模型中的W，单词是Will。这一步叫做夯实意愿，确保员工能够把对话的成果转化为行动。这一步要完成三件事：
首先是形成一个可执行的计划。上一步是发散了思路列选项，发散完当然还要能收回来。把这些选项理一理，详细分析之后，你就可以提问了：“你最终的决定是什么，选哪个方案来付诸行动呢？”选择的结果可能是其中一个方案选项，也可能是多个选项都用上，或者是从几个选项中各挑出一部分进行组合，形成一个新的方案。仅仅确定方案还不够，你还需要让员工给出一个明确的时间，问他“打算什么时候做”。再就是考虑资源配套的问题，请他考虑“做这件事，你需要让谁跟你一起行动，谁了解情况就可以了？”
其次是评估执行计划的意愿。怎么评估呢？其实很简单，你就直接问：“如果范围是1-10分，你会对你执行计划的坚定程度打几分？”这是一个非常有力量的好问题。如果员工的回答低于8分，你可以告诉他：“根据以往的经验，那些打分低于8分的人很少能坚持下来。”那么员工可以选择进行一些调整，比如减少任务量，或者延长期限等等。保持原样可以吗？可以，没问题——即便保持原样，当他面对这种直截了当的提醒，反而有可能会激发斗志，咬牙把计划坚持下来。
夯实意愿这一步还有一个环节，是在计划执行之后进行跟进反馈。如果计划执行得很成功，你可以问：“你是怎么克服挑战的？发现了什么新的优势？”如果计划执行得不成功，你可以问：“你发现了什么需要提升的地方？下一次你打算怎么克服这一点？”虽然失败了，这仍然可以是一次学习的好机会，所以继续引导员工进行反思和觉察，并且承担计划执行结果的责任。
好，我们来总结一下第二部分的内容，这一部分我们介绍了教练型管理者能采用的一整套提问和对话的方案，也就是GROW模型。这个模型能帮助员工开发潜力，提升绩效。
总结
总结一下这本书的内容，教练型管理可以按照惠特默提出的GROW模型，用提问的方式和员工进行对话，其中包含四个步骤，分别是设定目标、探索现状、开发选项和夯实意愿。贯穿这四个步骤的是管理者对于责任和觉察这两个要素的关注，责任负责解决动机问题，觉察负责解决能力问题，两者共同激发了员工的潜能，最终体现为绩效的提升。
最后谈两点感想：
1. 教练型管理其实是成长型思维的另一种表达。唯一的区别在于，一般所说的成长型思维是用来审视自己，而教练型管理强调的是怎么看待他人。两者的本质是相同的，都是相信人的潜能，相信人可以通过自主的学习得到成长。
2. 教练型管理会逐步成为主流的管理思路。最近这几年，越来越多的90后、95后进入职场，已经对传统管理风格造成巨大冲击。他们比以往的几代人更渴望尊重、更看重自我实现。所以，不是哪一届员工不行，不好管，其实是我们的管理者需要尽快适应时代的发展。往大了说，管理风格的转变，那是社会进步的必然趋势。
教练型管理的重要性
其实在生活中，我们最难做到的就是自我觉察，我们总会站在自己的视角去看待问题，总会有太多的“我认为”“我以为”的标准，从而很多事情都并没有得到很好的解决。在人生的这条道路中，我们很多时候都不知道自己在哪里，自己想去哪里，通往自己的目的地有几条路线，我该如何去做选择。迷茫，恐惧，不知所措，看不清方面，让我们自己找不答案，也不看清前方的路。五维教练领导力，就是是我们人生中的GPS，让我们看到自己需要去到的方向，自己需要寻找的目标，是五维让我更加清晰的看到了很多问题的本质，遇到五维，遇到不一样的人生道路。
学习完课程，回到工作中，通过每天的五项打卡，发现美的眼睛，强有力提问，松规条，丰盛日记，觉察日记，发现自己对于从前的很多事情，有了新的认知和理解，开始变的内心更加的平和和幸福感的提升。看到了一个丰盛的自己，认知到人生来就是聚足的，人生来就是具备解决问题的能力的。所以在工作中我开始学会调整自己，开始觉察自己，让自己对人的敏感度增强了很多。
传统的管理者较多的充当顾问的角色，较多的从事技术性的工作，为员工解决具体的问题，重点在事而不在人，教练式管理是一门新的管理技术，运用教练的方式，更多的激励员工，让员工发挥创意，找到解决之道，重点在人而不再事。
在现在的工作生活中，很多人习惯性的去关注事的层面我们经常听到这样说法：对事不对人，这个说法要表达的意思很明显，就是我们关心问题发生的原因，以及相应的解决办法，我们只关注问题，在处理问题过程中所提到的观点和意见不是针对某个人，而是针对问题的本身。
表面看起来，这的确是很好的解决 *** ，问题得到了解决，而且不会因为的处理而伤了和气。所以在公司讨论问题或者提出建议的会议之中，对事不对人是比较流行的开场白。
但是对事不对人真的是很好的解决之道吗？当我们将观察的范围扩大，会发现解决问题后，同样的问题会被克隆到其他的事情当中；当我们发现已经出现并解决过的问题，会在几天或者几个月后的出现同样的“翻版”。这些貌似不相干的问题，往往因为事件的不同或时间的推移而显得相互独立，让人们很容易就忽略其内在的联系。
是什么造成了问题现象之间的高度相似性？是什么导致了同样的问题出现了多次？理由可以找很多，真的答案只有一个，和人相关。
所以我们发现对事不对人是一种是治标不治本的 *** 。彻底的解决问题应该要透过现象看本质，找到问题产生的根本原因。这就像是一个员工经常性的迟到，从传统管理的方式更多的是通过管理的手段去控制员工的行为，比如制定和迟到相关的规章制度，或者通过罚款等形式来进行约束，这种方式表面上解决了问题，但是缺忽略员工的感受以及迟到背后真正原因是什么？
这是一个以人为本的时代，恰恰95后新生代的员工最不喜欢的就是被管控，有规律的流程和 *** 是可以管的，所以强调的是管事，那我们该怎么对人呢，过去我们对于管理的认知是你一定在管理的岗位上有管理的角色才能谈管理，那今天我们发现，只要你的工作需要通过与人一起来完成的，管理就一定会发生。
所以今天只要是与人互动，管理就可以开始了，如果与人有一个互动，管理就已经开始了，我们就强调和这个人的合作，如是是合作，我们和这个人的合作就会变的很重要，所以今天管理一定要强调关系的创建，我们在管事的时候，总有一天我们会发现，另外一个真相，所有事件的背后都是人的问题，如何解决人的问题，我们一定要讲理，管事理人，对于理人，需要有情感的链接，关系合作，强调沟通意识等等等等，这些都是在理人的层面上。
一个人绩效的改善和提升，我们关注一下，一个人绩效的改善和提升和什么相关，之一和一个人的能力有关系吗，一定是有关系，但是我相信我们一定会遇到这样的一种人，这个人明明可以创造高绩效的能力，但却没有创造出应该有的绩效，这种人应该也不少，所以我们引发一个思考，除了能力能够影响到一个人绩效，还有什么能够影响到一个人绩效呢，态度，意愿，动机，意图，情绪，思维等等等等。
这些我们的描述都是一个人内在的，都是我们看不见的系统，这些影响背后的内容就是一种干扰，所以一个人的绩效和能力和干扰有关，如果我们想提升一个人的绩效，我们可以提升能力或者减少干扰，一个教练型的领导者需要帮助员工提升能力，同时减少干扰。
所以一个教练需要扮演四种角色，之一个是指南针，指南针确定方向，锁定目标，教练最重要的事情是需要引导对方在当下专注最重要的目标，这就是网球教练添高威，大目标是需要学会打网球，但是整个过程，添高威将整个目标阶段化，进行目标分解，一定要把所有的力量和焦点放在停在当下的目标上，让他活在成功的体验里，一个目标一个目标的实现，所以我们把一个目标一个目标串联在一起我们就能够做到。所以教练很多时间都需要去分解目标。
第二个镜子，我们每个人早上都有起床照镜子的习惯，在镜子里我们看到那个不太满意的自己后，我们就会调整自己，但是镜子从来都不会帮我们做调整，镜子只是负责让我们看到真实的自己，真实的自己既有我们的不足和问题，也有我们的优势，这一定是两方面来看问题的，你当下真实的状况是什么，你又有哪些优秀的特质，但过去我们只喜欢通过镜子来反馈问题，但我们忘记了镜子里的他还有优势啊，所以这是我们要看到的另外一面。
通过镜子我们可以不断的问自己，现在怎么样，感觉怎么样，比刚才怎么样，通过对自我的照镜子，就能察觉自己当下的状态，还有让他自己对自己做评估；教练就可以作为引导者，关注自己的状态打多少分，只要数字化的层面出来，心中就会有一个答案，我可以做的更好，既让可以做到更好，接下来我们就来看看，哪些地方，我们可以做到更好，我们发现每一个的调整都会让信心提升，当信心达到一个的程度，下一个角色就会出来，叫做催化剂，催化剂是一个鼓励的角色，问责的角色，在这个当中，鼓励和问责对方做到他，所以这样的方案就让对方做到，教练正常就会扮演着这4种角色。
所以教练型管理在未来的管理工作中显得格外的重要。
所以在传统的管理工作中，你是否遇到过这样的情况？
场景一
张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来，两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好张经理，我正想找你呢，这份报告有一个问题。您看……”
张经理说，“我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”
然后他就和小赵各自走开了。
场景二
张经理到办公室后，另一位下属小钱过来找到了他，开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的，我替你想想。”
场景三
小孙是新来的员工，张经理在和小孙会面时，同意为他作的公关建议书提供一切必要的支持。
结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”
场景四
第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将管理一项新的业务。
张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”
周五下班前
由于张经理自己很忙，一件事情也没有去做，
于是张经理的周末就是加班，忙碌。
而员工的周末在就睡觉，休息。
所以我们会发现，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。这就是经典的猴子管理定律，每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用，并且让管理者本身的管理绩效降低了很多，其实员工并非没有解决这个问题的能力，而是在思维，心态，信念上需要做出相应的调整。
在很多企业当中，有一种现象，非常普遍，就是推卸责任以及变相的推卸责任，这种现象可以说存在于企业的各部部门当中，当用一个手指去指向对方的时候，至少有三个手指是对准自己的，也就是说别人有一个错，一看，自己有三个错，本身你只看到别人的错误，看不到自己在这件事情所存在的问题。
教练式管理与传统管理的第二个不同就是: 教练不给 *** ，只给方向。在传统的管理中，很多人好为人师，喜欢告诉别人一些 *** ，你告诉别人 *** 是可以的，但这样限制了一个人的独立思考的能力和他在自我挖掘过程中的成长，而且会让对方养成了一种依赖性；我们知道公司用人，用的就是人的智慧，你总给 *** ，而且也很难培养一个人独立解决问题的能力，也很难发挥团队作战的作用。教练不直接给 *** ，但使用一套有效的教练策略和教练 *** 让被教练者看到更多的可能性，自己找到 *** ，激发出被教练更多的潜力。很多时候，当事人的 *** 比你给的 *** 还要好，因为他比你更了解他自己和他的本职工作。
传统管理模式的弊端就是领导冲在前，员工跟着跑。员工缺乏创造力和自动自发的精神，它只做分内的事情，和自己喜欢的工作，其它事情一概不管。教练式的管理模式，将领导与下属的关系改变为体育赛场上教练与运动员的关系，教练会让让“运动员”清晰，想要在赛场上拿奖牌，最终需要靠他自己全力以赴的努力，教练起到的作用只是指导和督促；这种教练的管理模式的特点是员工冲在前，领导在后面指导督促，真正发挥出员工自动自发的工作精神和团队协作能力。
传统的管理更多的是更多的管人和理事，更关注的“事” 的层面，传统型的管理者更倾向于指挥、命令、控制， 更倾向于给对方提供答案，提供指导和信息，为每一位下属设定个人目标 ，更注重对方工作细节，关注短期绩效。
教练型的管理者更倾向于引发、支持、鼓励，更关注“人”，更倾向于让对方寻找答案，而不把自己自己的想法强加给学员的想法，而是提出许多问题去增强员工的自我意识和责任感，关注长期绩效。
传统型管理的回报是短期的，但组织所付出的代价却是长期的，而且消弱了个人、团队和组织各方面的能力，在传统的管理经常会出现，员工很轻松，经常等着老板来做决定不用考虑和承担责任，不用担心出点小事故。他们能够轻松脱离许多困境，而只用说一句“这不是我的工作”，或者“这个事情我做不好”。
教练型的管理者会让员工有更多的学习、成长和发展，让员工感到受尊重，赋能，让工自己充满更强的工作动力以及解决问题的能力，从而表现出比以前更高的工作水平。
好的教练引领人创建新的觉察，引领人创建新的行动。
课程介绍
“伟大的CEO就是伟大的教练。”
——通用电气前CEO杰克·韦尔奇
企业发展早期，很大程度上要靠创始人、合伙人个人英雄驱动，但这却成为企业下一个阶段发展的瓶颈，很多企业发展都卡在了这个地方，无法迈向团队的有效管理。
如何从个人英雄到团队英雄，聚焦于人而不是事，通过帮助每一个员工的成长，让团队把业务做好，取得组织目标的成功？
这是作为创始人、管理者最重要的课题，同时也是公司实现从个人能力到团队能力、组织能力的关键。
“教练”源于体育，是运动员夺冠军、拿金牌的重要支持者。世上顶尖的网球手、高尔夫球手和其他竞技项目的运动员都有教练。
在你成为领导者之前，成功只属于你自己。是你在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等等。
在你成为领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。
这门《教练式领导力》，就是要帮助创始人、管理者掌握最实用的教练技术，实现管理者到领导者的跃迁。
中国企业正在面临着一场管理方式的深刻变革，“教练式管理”作为一种新型管理方式，正在逐步替代以控制、指令为特征的传统“集权式管理”，并被越来越多的企业采用。
教练式管理和传统管理的区别
1、传统管理“对事不对人”，教练式管理“对人不对事”
对事不对人，公司“出现什么问题就去解决这个问题”，却发现往往“同样的问题”会重复出现。企业生存和发展的根本问题是人的问题，解决了人的问题，事情自然而然会得到解决。
2、传统管理直接给 *** ，教练式管理不直接给 ***
很多时候，当事人的 *** 比你给的 *** 还要好，因为他比你更了解他自己和他的本职工作。
传统管理直接告诉员工 *** ，这限制了员工的独立思考能力和TA在自我挖掘过程中的成长，而且会让对方养成依赖性；教练不直接给 *** ，但使用一套有效的教练策略和 *** 让被教练者看到更多的可能性，自己找到 *** ，激发出被教练更多的潜力。
3、传统管理领导冲在前，教练式管理员工冲在前
传统管理的弊病是领导冲在前，员工跟着跑。员工缺乏创造力和自动自发的精神，它只做分内的事情，和自己喜欢的工作，其它事情一概不管。
教练式的管理模式，将领导与下属的关系改变为体育赛场上教练与运动员的关系，教练会让“运动员”清晰，想要在赛场上拿奖牌最终需要靠他自己全力以赴的努力，教练起到的作用只是指导和督促。
学完本课后你能获得
1、理解教练的三项原则：形成教练的思维模式，与下属建立亲和、信任、协作的关系；
2、掌握教练式倾听的秘籍：能够听到对方语言背后的需求，做到打开心扉，建立信任；
3、掌握教练式提问的法宝：提升下属独立解决问题的能力，做到启发思考，承担责任；
4、掌握教练式反馈的步骤：让下属清晰的看到的优势和不足，做到激发动力，付诸行动；
5、掌握教练的对话流程：通过有策略的对话支持被指导者自主探索实现目标的 *** ；
6、快速落地：现场梳理自己在管理工作中真实的困难或挑战，并形成具体的行动方案。
课程价值
有效提升管理者的领导力，实现公司从个人能力到团队能力、组织能力的跃迁；
掌握教练式倾听、提问、反馈及指导的具体 *** ，充分激发下属潜能和行动的能力；
帮助企业在组织内部建立结果导向的教练文化，使管理效能更大化并达成绩效目标；
通过建立亲和式的教练文化，可以提升员工的敬业度，并有效降低离职率；
课程中的教练技术和工具，可以帮你更好的实践其他管理类课程，实现从知道到做到的转变。
课程特色
➤简单：教学内容全部实现模块化和工具化，便于理解和记忆；
➤实用：教学案例全都围绕真实的管理情境，便于转化和应用；
➤有效：学员的实际问题都找到了应对的 *** 和策略，便于跟踪和落实。
课程亮点
✦双讲师：一讲一练，注重现场辅导，学习服务更深入；
✦适用场景多、有痛点：将教练思维、教练原则、教练工具、教练 *** 植入到实际管理场景中去；
✦现场研习、实践模拟为主：每个案例都发生在你身边，每个问题你都可能遇到过，学起来简单，用起来有效；
✦配套练习手册、即学即用：专属学员手册，边听边练，带着实际问题来，带着行动方案走。
1、教练原则SET模型
2、深度倾听3R模型
3、有力提问HOT模型
4、目标框架PEC *** ART模型
5、积极性反馈BIA模型
6、发展性反馈BID模型
7、教练对话GROW模型
8、课后行动方案模板
部分学员评价
✰相宜本草品牌总监倪珏：颠覆，彻底的颠覆！以往我像机关枪一样给下属灌输各种 *** 和概念，一再强调，反复嘱咐，却发现结果永远达不到我们的预想，然而季老师却让我学会了可以在“听”、“问”之中启迪下属，让下属自发地找到解决问题的办法，并且是有“动力”的，这个课程真是太神奇了！
✰华为企业业务部部长张博：季老师关于教练使用边界的界定让我茅塞顿开，教练不是万能的，但很多专业教练认为教练是万能的。季老师指出，关于认知的问题，也就是被验证过的有着标准答案和流程的问题同时对方并不知晓的情况下是不需要被教练的，另外紧急的情况下也容不得教练。这让我在企业中做教练的时候就不再纠结是否一定要用教练的方式了，teach和coach可以组合起来灵活应用。
✰沪江网副总裁徐华：行动教练®是我接触过的教练式管理技能中，最贴近中国实际和最接地气的教练式管理技巧与工具。作为互联网企业的管理者，我们目睹了社会职场主体从70后到90后的变迁，接下来将会迎接00后的登场，而这些“新新人类”的成长经历和我们当年有天壤之别，因此，再采取老一代类似工厂模式的管理 *** ，居高临下的管理姿态、呆板生硬的上下级关系，明显已经不再适应社会的需要，取而代之的必将是上级支持、信任与期待下属的成长与发挥。
✰智联学院学习与发展总监高煜东：面临UVCA（变幻莫测）时代的挑战，我们需要的不只是上司或专家们给予的所谓“标准答案”，而是激发员工自己发现问题、分析问题、解决问题的能力和勇气。行动教练恰如一柄利器，帮助我们将关注过去的追责式的绩效考核，转变为关注未来的合作式的教练辅导。
适合什么样的企业
✔ 创业企业：战略定位和发展模式并不清晰、需要不停的探索，在这个基础之上，运用教练进行群策群力的 *** 是很适用的；
✔ 高科技、互联网企业：员工素质与能力均很高，个人自我意识强，不喜欢被建议，被命令，这群人最适合被教练，他们会在教练的模式下自觉的进行调整与修订。
✔ 知识型、服务型企业：工作标准不容易量化，需要良好的创新状态和参与意识，才能得到更好的业绩成果；
✔建议参加学习的人群：
1、需要快速掌握“成果导向，成就他人”管理模式的企业创始人、高管（管理团队组团学习更佳）；
2、需要一套可复制的“赋能员工，解放领导”管理工具的HR负责人、培训负责人。
